什么產品如此猛？
3個月破百萬，2個月實現第二個100萬，40天實現第三個100萬，不到30天實現第四個100萬。
答案是：小米手環。作為小米生態鏈的明星企業，小米手環以其超高人氣成為繼移動電源之后的又一款爆品，甚至在發布會當天百度指數力壓小米電視、小米路由。
最近我采訪小米手環操盤手——華米創始人黃汪，他的爆品法則直接明了：首先把產品做到極致，然后把價格做到極致。
牛逼的背后都是苦逼，為了實現兩點“極致”，黃汪及其團隊吃盡苦頭。比如，用戶對小米手環印象最深的是強悍的省電功能，黃汪按待機100天的標準來打磨產品，內部5個團隊設計5種不同的芯片解決方案，不同階段驗證哪種方案最省電，1個月后干掉兩種方案，2個月后又干掉一種方案，最后發布的手環是耗費資源、時間和精力的成果。
在打造極致產品的同時，黃汪也不忘繃緊控制成本這根弦。除了通過未來持續穩定訂單降低成本，黃汪不遺余力與供應鏈拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等，最終拿到成本價為5元的電池，而國外公司是13元，有效避免13元電池成本對79元小米手環造成的致命打擊。
融合了互聯網產品和硬件供應鏈的智能硬件行業是最為艱難的創業領域，黃汪不忘提醒創業者：對硬件保持足夠敬畏。
以下是華米創始人黃汪的案例口述和對話（未經本人審閱）：
2014專注手環：雷軍灌輸All in
我們團隊創業經驗豐富，我畢業后加入的第一家公司是華為，當時只有3000人，與2013年小米團隊規模相當，華為和小米是當時產業理念、企業運作模式最先進的公司。經歷2個產業（MP3數碼產品和平板電腦）輪回后，我們清楚知道2013年底消費電子產業將迎來重大變革，如果不抓住這個大風口顯然不明智。
我與MIUI三劍客之一的孫鵬是校友，2013年11月，一次偶然機會，他去合肥出差，順便參觀我們公司，我送他一個Z Watch智能手表體驗，第二天他回北京后讓雷軍試戴，隔天雷軍叫助理打電話約我見面，當時我正好在北京，便愉快地答應見面。
后來我分析是手表扎實品質打動了雷軍，王小川也曾說Z Watch是所有智能手表中最靠譜的產品。雷軍與我交流時態度坦誠，他直接告訴我未來一兩年小米的產品布局和定價，當時任何一個細節曝出都是猛料，我認為背后是認同感，雙方理念一致有利于相向而行。
與雷軍聊完后，我意識到小米模式的優越性，堅信牽手小米是最佳合作方式，所以半個月內便敲定合作。讓我印象深刻的是，雷軍不斷向我灌輸All in思想，即整個團隊全力干一件事，所以2014年我們上百人盡全力把小米手環做到極致，沒有多余精力經營平板電腦和“智器”品牌，最終不得不雪藏。
爆品背后的三大關鍵選擇
憑借小米手環超高出貨量，華米成為國內第一大智能手環廠商。小米手環之所以成為爆品，我總結主要與產品打磨階段的三大關鍵選擇有關。
選擇一：5套方案驗證省電
普通手環沒有把省電當作核心痛點，使用一星期電量就耗光，雷軍在發布會上說小米手環能堅持一個月不充電，其實我們是按待機100天的標準來設計產品。去年1—2月，我們內部5個團隊設計5種不同的芯片解決方案，相當于看5個孩子同時成長。完成電路板和軟件設計后，我們在不同階段驗證哪種方案最省電，1個月后干掉兩種方案，2個月后又干掉一種方案，只剩下兩個方案繼續運行，最后發布的手環是我們耗費資源、時間和精力的成果。
手環上市后，一開始用戶認為我們吹牛，但真正使用后發現待機時間超過1個月，45天、60天比比皆是，大大超出用戶期待。如果只用來計步，小米手環可以用3個月至100天，免去用戶頻繁充電的煩惱。
省電同時帶來一個意想不到的好處：增強用戶黏性。用戶使用普通手環一星期后必須充電，第一次充電后記得戴，再次充電后可能忘記戴，等想起來再戴，反反復復容易造成用戶流失。
選擇二：定位人體ID干掉屏幕
干掉屏幕是個取舍問題，屏幕不僅耗電，而且滿足看時間需求給用戶價值感不大，如今我們把手環定位為人體ID，其未來發展方向是成為人體芯片，而芯片本身沒有屏幕，根據這一理念我們毅然而然干掉屏幕。
人體ID定位是逐漸演變的過程。做手環之前我們通過研究競品找差異化路線，發現小米手環的優勢是背靠小米手機巨大出貨量，有移動電源成功案例在先，所以手環最初定位為小米手機的配件，至少能保證一定銷量。
于是我們思考哪些功能可以讓手機與手環建立聯系，來電震動提醒和計步是與手機關聯緊密的功能，使手環發揮配件角色。去年3月，我們充分利用MIUI獨有優勢，通過手環為小米手機解鎖，這意味著手環開始從手機配件向人體ID轉變。后來我們發現用戶只要使用3天手環解鎖，某天忘記戴手環將極不習慣，恨不得回去取手環，因為手環解鎖的便利性使用戶越來越懶，用戶適應后很難回到密碼解鎖的狀態。
所以我們認為手環是手機認證工具，與蘋果指紋解鎖功能相似。既然手環可以作為手機認證工具，那也可以成為其他產品的認證工具，相當于人體ID，即個人身份證。
選擇三：死磕鋁合金表層和腕帶
我們花了大量精力在鋁合金表層和親膚腕帶上，鋁合金表層整體設計用到所有能用上的工序，三個指示燈由三種不同顏色的光組合而成，每個燈有256種顏色可供選擇，混光難度極高。一開始我們認為指示燈成本低，顯示效果不必太復雜，只需在鋁合金表面挖1個洞（最初設定1個燈）用于放置指示燈。
當時我們內部爭論非常激烈，后來思考隨便挖3個洞透光容易使產品逼格喪失，所以最終做成激光穿孔，這一復雜工藝使成本提升15%，但實現光透出來、水進不去的顯示效果，體驗水準超過Misfit和蘋果，達到業內最高水平。
小米手環腕帶采用美國康寧TPSiV材質制成，成本極高，原本用于制作奶粉勺子，無毒無害、手感潤滑，能有效降低皮膚敏感造成的過敏現象。我們不惜一切代價打磨腕帶，也是基于國外同行的一些教訓，Fitbit曾因引發人體皮膚過敏而被迫召回。
我們對于這一細微問題高度關注，小米手環出貨量很大，一旦出現類似情形，哪怕只有1%，對華米而言將是滅頂之災，所以必須采用最好等級的材料。有趣的是，小米手環上市后友商跟風采用，直接導致TPSiV脫銷。
憑什么定價79元？
微創新學院創始人金錯刀（左）與華米科技創始人黃汪（右）
一開始我們想把小米手環定價49元，我們按照最好的材料、芯片、工藝生產產品，發現成本無法控制，最終選擇貼近成本定價79元，而市面上手環普遍在800元到1200元，加價率至少5倍。深圳山寨廠商生產的5美元手環在材料、品質、工藝等方面與小米相差甚遠。
小米手環定價極具競爭力，之所以把手環整體成本控制在79元，不是因為我們是小米生態鏈公司，而是我們在對追求極致產品的同時，心里始終繃緊按成本定價的弦。一方面，我們用未來出貨量來換取成本定價，確保以后每月有幾十萬甚至上百萬訂單，如果訂單達不到一定數量級，顯然無法降低成本。
另一方面，我們與供應鏈一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。比如，某電池廠商同時給我們和國外某手環公司供貨，我們把供應商成本核算得一清二楚，同一型號、同樣品質電池，我們成本價只要5元，國外公司是13元。因為國外產品賣99美元，他們對13元電池成本非常滿意，沒有動力去拆解供應商成本，而13元電池成本對79元小米手環是致命打擊，所以倒逼我們竭盡全力挖掘背后利潤，盡最大可能壓縮大規模供貨成本。
未來靠吃軟飯賺錢
現階段我們主要目標是服務好用戶，設計應用場景并落到實處。小米手機用戶群活躍度本來就很高，除了來電震動提醒和解鎖，我們還推出MIUI無密碼支付，并與支付寶合作，不斷增強擴散用戶群的粘性，用戶留存率超過國內外同類產品。
目前我們并不急于盈利，只堅守硬件不虧本的底線，嘗試接入更多第三方服務探索盈利方向。比如我們與李寧合作，李寧送給我們一些鞋類、衣服優惠券，用戶購買小米手環后能得到一張200元優惠券。用戶使用小米手環每周計步超過300步，就能得到滴滴打車優惠券；周末在奧森跑步，摔倒能獲得專業救助機構的免費服務。
總之，用戶從購買手環那一刻起，各種福利便源源不斷而來，而不是購買完成后徹底與服務脫節。作為數據公司，我們獲得運動數據用于后續發展用戶。未來我們主要向運動、健康等方面傾斜，運動、健康是前景廣闊的大產業，用戶出現睡眠不佳等健康問題時，我們作為第三方機構可以提供數據支持。
去年我們曾與上海一家減肥網站合作，推出19天減3公斤的活動，當時用戶規模不到百萬，吸引30萬用戶參與，足以說明我們平臺轉化率極高。當時減肥網站創始人說，“哪怕只有10萬人減肥成功，每人收取10元也是一筆可觀收入，華米作為導流網站也能獲取相應收益”。
最大的坑：對硬件保持敬畏
2009年，我們是全國第一家真正量產平板電腦的公司，蘋果在2010年才推出iPad。當時平板電腦無法運行安卓1.0，我們完全依靠技術實力成功運行Linux系統，同時學習亞馬遜模式，在平板電腦中加入閱讀軟件，與盛大文學談合作，簽下《時尚芭莎》等所有PDF版雜志。我們主要通過販賣移動內容盈利，每臺平板電腦利潤1000元。
不幸的是，平板電腦市場越往后發展，整體出貨量越下滑嚴重，連蘋果也不能幸免，加上移動閱讀市場縮水，導致我們由早期輕松盈利發展到后期利潤下滑，相當于選擇兩個最貧瘠的礦瘋狂挖掘，團隊再牛也不可能做大。在涉足手環市場那一刻，我的直覺告訴我挖到富礦。
創辦華米后，我總結必須首先把產品做到極致，然后把價格做到極致。其他廠商是從盈利的角度去做產品，而我們只專注把產品定義做好。另外，智能硬件是以硬件為基礎，創始人必須對硬件具有敬畏之心。
大多數智能硬件創始人來自互聯網行業，對硬件行業敬畏度不高，他們單純認為只要找一個硬件合伙人就能搞定一切。但實際決策不是通過商量來定，而是創始人親自拍板，在硬件還是軟件增加投入屬于創始人的職責范疇。如果創始人沒有融合硬件和軟件的經驗，成品可能以失敗告終。
雷軍在小米4上市后才說出“我終于懂得怎么做手機”，因為他是工程師背景，以前做產品時必須尊重應用團隊意見，當他想完善某個產品細節，團隊可能說做不到；現在雷軍在內部裁決時敢于拍板和挑戰不可能，二者結果截然不同。
